本次大會的第一項議題是聽取董事長冷運杰的董事會工作報告。
在報告中，冷運杰首先肯定了公司2004年所取得的巨大成就，從八個大方面對董事會2004年的工作和2005年的計劃做了深入淺出的闡述。
一、關于新酬制度
在2003年首屆董事會成立后，制定了一系列工作條例和切合實際、便于操作的規(guī)章制度，2004年董事會本著一切以經(jīng)濟效益為中心的原則，批準和通過了經(jīng)營班子擬訂的新酬管理制度，實施效果良好，有力地激發(fā)了公司員工的工作積極性和進取心。
二、整頓治理工作取得重大突破
2004年董事會做出了關于“力爭在未來兩年內把嚴重虧損單位控制在10%以內”的重大決策。在整頓治理過程中，董事會和經(jīng)營班子直面重重阻力，本著為品牌而戰(zhàn)的原則，對部分虧損嚴重的單位進行了有效整改，采取堅決關閉和整合的辦法，確保了公司的發(fā)展與安全。
三、完成公司組織機構改組
完成董事會、監(jiān)事會的改組工作，監(jiān)事會設立獨立監(jiān)事長，負責監(jiān)督董事會和經(jīng)營班子的日常運營工作；董事會設立董事長，負責執(zhí)行董事會的各項決議和決策。為了更好地提升旗下星藝、華潯、名匠、三星余工樓四大品牌，公司注冊成立了藝邦投資管理（集團）公司，實行四大品牌齊頭并進，共同發(fā)展。公司在2005年對星藝全國各分公司的管理進行重新布局，全國劃分為五個大區(qū)，分別是廣東大區(qū)、華北大區(qū)、華東大區(qū)、中南大區(qū)和西南大區(qū)。
四、公司戰(zhàn)略規(guī)劃
主要體現(xiàn)在三個方面，一是為了開拓公司新的業(yè)務增長點，搶占家裝材料的市場份額，公司擬成立材料公司；二是本著所有權和經(jīng)營權分離的原則，對那些不善經(jīng)營管理的股東經(jīng)理，公司擬對其進行調整，保留其股東身份，依法享有股東權益，但免除其公司管理者的職能，由善經(jīng)營懂管理者接任；三是針對今后新開辦的分公司，一律要簽訂風險投資協(xié)議書，承擔連帶責任。
五、關于員工保險問題
針對2004年公司所出現(xiàn)的一系列安全事故問題，董事會要求各分公司一定要加強員工安全培訓，并為員工適當購買意外險。
六、關于收取各分公司管理費問題
本著專款專用，逐年降低管理費的原則，各分公司必須保證按期如數(shù)交納管理費，以維持公司正常運營，適應公司加快品牌建設發(fā)展的需要。
七、理順與豐良藝院的關系
豐良藝院作為公司培訓人才的基地，公司對其發(fā)展有義不容辭的責任，但有一點必須明確，在經(jīng)濟方面公司與豐良藝院的關系是借貸關系，所有流入豐良藝院的款項必須報公司批準并立案，今后豐良藝院的人才輸出也必須報公司人力資源部批準、存檔。
八、關于經(jīng)營績效問題
根據(jù)2003年確定的各項分配制度，公司根據(jù)實際情況，經(jīng)過討論進行了一些改變，在不違反原則的前提下，既兼顧了普遍性又照顧了特殊性，鼓勵多勞多得。今后對各種新成立的分公司和風險承包工作室，第一要報批，第二股東所占的股份會進行嚴格的限制，并繳納風險金。
在肯定公司2004年所取得的重大成就的同時，冷運杰董事長還對其中出現(xiàn)的突出問題進行了抨擊和警示。如部分分公司邁不過人情關；重大問題上原則性不強；存在土皇帝的做法，對市場不熟悉，業(yè)務不精，業(yè)績做不起來；留不住人；非業(yè)務性借貸問題依然嚴重，甚至有私自挪用公司資金的行為；內部攀比風嚴重；能看長遠、圖發(fā)展的人才不多，關鍵性人才缺乏；不遵守公司購車制度的行為非常嚴重等等。
最后，冷運杰董事長還特別指出，在2005年，董事會將積極支持總部的經(jīng)營班子，打造一個務實、團結、高效的團隊，努力將公司的管理推向規(guī)范化、民主化、科學化的現(xiàn)代管理軌道。要以經(jīng)濟效益為中心，團結一致，共同努力，履行好各自的職責，書寫星藝新的篇章。
